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（本文由上海复斯治理咨询公司研究并公布。）企业的事情纷繁庞大，但总体上可按发生经济价值的远近关系分成两大类：业务性事情和治理性事情。业务性事情包罗业务谋划事情、业务生产事情、资源基础建设、研发事情等；治理性事情包罗战略计划、组织结构与功效定位、业务流程与治理制度、业绩治理及其它基础治理等。
众多的详细事情，见下图（以工程类企业为例）。业务性事情和治理性事情的关系是：业务性事情是发生最终经济价值的直接环节，治理性事情通过业务性事情对最终经济价值的形成发生间接作用；业务性事情是目的，治理性事情是手段；业务性事情没法通过自身举行独立完善，必须借助各项相关治理性事情来到达对自身的完善；完善治理性事情应以业务性事情完善的需要为目的，否则既没有完善的偏向，也没有实际的意义。因此实践中的两种做法最有害：一是完善业务性事情时，缺乏对各项系统治理性事情的完整认识，仅从某一类治理性事情角度举行伶仃的解决；二是脱离明确的业务事情工具和明确的业务问题，对某类治理性事情举行近乎关闭的完善。
客观讲，许多迅速生长又迅速衰落的企业，不是没意识到完善各项事情的重要性，而是大多与实际操作不妥有关。企业若想举行系统的治理完善，接纳什么事情思路更正确？主要有两种可选：全面设计，整体完善，系统实施。从多项治理性事情领域入手，对多项业务性事情举行一次性的方案设计，然后再按运动逻辑把设计方案转换为实施方案，在每一个时点同时实施多项治理性事情、完善多项业务性事情。
该思路需要企业一次性拿出较多时间和精神，用在全面设计上，而且实施事情也十分庞大，需要较多的专业知识和履历。但它有利于企业治理系统和业务系统的最优化设计、淘汰体系间的冲突和制止重复修改等。单项设计，局部完善，分项实施。仅对一项治理性事情举行方案设计，对一项业务性事情举行局部完善，实施并稳定之后再举行其它单项的设计和完善。
这种思路易于展开事情，组织起来较为利便，但最大的问题是：若设计者缺乏系统思考，之前缺乏完善各项事情的系统计划，则经常会导致分系统之间冲突或难以发生协同作用，企业花鼎力大举气所做的事情对企业的规范和完善作用不显着。此外，该思路还存在一个难点：一项新系统举行了完善性设计，而作为配套条件的其它系统又没有同步性的厘革，这样新系统在实施中就会遇到一系列接口条件不具备的问题——这一问题能否处置惩罚好，是该事情思路能否顺利举行的关键。从许多企业的失败教训看，一个企业在选择某种思路时，必须要对该思路内含的问题和难点有充实的认识，并做出须要的应瞄准备。
****【上海复斯治理咨询公司/品科创说治理专栏】****。
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